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重庆水务资产双轮驱动 探索由单一水资源向环境产业转型

作者:中国消费网发布时间:2017-11-24 11:43浏览:

主持人:各位网友好,欢迎关注新华网高端访谈。自去年供给侧改革思路明确以来,各界展开了广泛地关注和讨论。定位为公共事业的环境产业,兼具公益性和安全性,难以简单地等同于竞争类产业的重庆市水务资产经营有限公司,他们面对供给侧改革的突破口在哪里?今天我们邀请到重庆市水务资产经营有限公司李祖伟董事长做客演播间进行探讨。李董,您好!

李祖伟:你好,主持人好,各位网民朋友大家上午好!

主持人:李董,很多人对市水务资产公司还不甚了解,请您先简单介绍一下公司供给侧结构性改革的整体情况好吗?

李董:水务资产公司诞生于07年,水务集团股份制改造以后,2010年在国内上市,上市以后作为水务集团上市公司的母公司,持有国有资产,在2011年的时候还有一个水投集团,主要是负责重庆市水利设施的建设,同时也兼具了一些区县的供水饮用水的保障。另外水务集团作为主城的供水,全市的污水处理作为一个特许经营,当时在2011年的两水融合,即水务和水投的整合,水务资产公司变成了水务集团和水投集团的母公司,同时,作为上市公司的控股股东履行股东的职责和权益。所以,水务资产公司当时的定位就是重庆市水资源的“三总平台”,即总平台、总帐户、总业主,主要承接国债项目的建设管理,同时作为水务资产支持水投公司建设和管理。在2012年的时候,三峰环境作为一个垃圾焚烧领域的领军企业,按照市政府的部署,由我们收购,现在也是我们控股。这几个企业有公益性的,也有公共事业,包括水资源保障,包括供排水、垃圾焚烧、发电等等,这些都涉及到民生。在重庆,水务资产公司要按照五大理念来建设发展,来支持水投企业服务重庆市的社会经济发展;同时,我们水务资产作为环保产业,也要适应市场化的需求,同时按照政府的目标在民生保障、环境治理等这些方面实现他们的价值。

同时,作为水务资产公司,我们要按照十八大以来国资国企改革,以资本为纽带进行管理。所以我们在思考,把自己所属企业做大做强,同时在市场化的进程当中结合内生动力,把市场化的机制结合起来,更加提升我们的服务效率和管理效率,降低成本,服务于民生保障,保障老百姓的饮用水安全。在垃圾焚烧方面,就是一些废物的处理和有效的环境治理。所以对水务资产公司来讲,供给侧的改革要从两个方面来讲,一个是政府的国资,一个是企业的管理。我们的管理定位是什么,不是一个行政管理的体系,应该是以资本为纽带,遵循市场规律,按照公司法,按照现代企业的法人治理结构,通过董事会来加强管理。另外作为国企,尤其是我们的民生企业,还有社会责任在里边,除了经济效益还有社会责任在里边,国企的担当就是要保障民生,保障市场机制,国有资产的保值增值,它是一个政府功能服务的模式,就是现在大家讲的PPP。所以我们水务集团十几年前已经是一个PPP模式的最好的实践。水投是一个公益性的企业,他没有收费机制,水务是政府定价,企业经营,三峰实际上也是一样的,除了在重庆是按照政府购买服务定价以后特许经营,另外他在重庆以外参与全国的竞争,甚至到海外。所以供给侧改革除了政府对市场的监管,包括政策、税收以外,作为企业的内部管理,是怎么满足民生的需求,社会发展目标,也有一个改革的问题。我们叫依法治企。

主持人:谈到供给侧改革,请您给我们谈一谈供给侧改革的思路是什么?

李董:首先是定位,企业的资产属性要清楚,水投是一个公益性的,另外他派生出的一些水资源是具有市场价值的,那么就是供水包括一些土地储备,这些可以做资源性的开发,采取资产和资本为纽带,资产结合市场化的运作,专业的事情要由专业的机构来做。作为水务来讲,它是一个上市公司,更多的是按照政府特许经营的模式在运作,那么下一步就是要考虑怎么激活它的内生动力、用人机制、薪酬机制,让企业管理者的智慧释放出来,把内生动力激发出来。另外,从体制上来讲,我们要改变传统的思维,我们要改变对所属企业的传统管理方式,要按照《公司法》来管,但是它是一个公益性的企业,安全、生产保障,应急抢险,包括环保的要求,都要遵从董事会的监管;

第二,是遵从政府行业部门监管,也要履行监管的责任。我们这种公共型的企业,有市场化的运作机制,也有政府监管的机制,所以是一个双重目标。上个月重庆市已经出台了国资分类监管,我们是二类商业类,兼具公益的,也有市场化的。

主持人:在环境领域,有哪些供给短板,水务资产公司如何作为?

李董:我们这几个企业,比如三峰,以前是重钢的一个辅业,我认为这个企业很有特点,一个是把国外的先进技术引进来,消化吸收以后,结合中国的国情,比如垃圾,在欧洲来讲把垃圾分类,所以焚烧以后的排放环保的要求也很高。但是中国的垃圾没有分类,干湿不分,他这个技术结合中国的特点,分类以后烧得很干净,就说明我们在引进国外技术的时候,需要消化吸收再提升。同时,它是一个全产业从研发到技术设备的制造,到EPC,到运营管理是全产业的,在国内目前来讲可能只有这么一家。作为一个地方企业,他在垃圾焚烧和水的领域方面商业模式很成熟了,市场充分竞争度也有了。但从目前中国的水资源产业包括环保产业的角度来讲,这个成熟的市场体系还没有完全建立起来。比如说我们的管理体制,作为政府来讲,我们有很多行政部门,很多部门涉及到水,怎么把政府的公共管理和市场化的运作整合起来,所以这个公共的东西是一个特许经营,他不是一个暴利,但是它一定要盈利。所以怎么找到政策管理和政府管理的职责的边界是关键。

第二,市场只要有利可图,各种企业都来竞争,竞争到一定程度是优胜劣汰,但是我们市场竞争的时候,越来越多这种企业就不正常,这肯定是哪个地方出现了问题,所以在市场化竞争过程当中,我们怎么增强三峰竞争优势。我们这个企业环保管理技术这么好,你就应该向社会了解,现在市场上鱼目混珠的很多,有些垃圾焚烧达不到标准,有些还有残留物。我们在市场竞争当中怎么来解决地方企业的竞争的短板,在全国竞争,在海外去竞争,一个是我们内部的管理,市场化的意识,第二就是人才的流失。还有在市场竞争的一些资源优势,因为毕竟公益事业一定跟政府有关系,所以我们在考虑,包括水务也是一样的,包括它局限于在重庆市范围内特许经营,所以它的市场化的机制,不是说它不好,那么下一步它就应该转向市场化。所以下一步应该是在重庆特许经营以外的收入要争取达到多少的一个上市公司,那就要考虑怎么来激发市场,当然首先要保障民生,这是一个基础。所以企业也有一个内部改革的问题,水投作为一个公益性的企业,“十三五”水利设施还要建设,公益性的企业怎么找到一种市场化的管理,建好之后怎么管,你可以购买服务,你可以通过信息化的管理,包括防汛等等。同时水资源开发,怎么用市场化的手段来经营,这也是国有企业探索内部的机制,另外还有市场化的运作,资本、国有资产保值增值做好。我们作为现代企业来讲,国有企业也还有很多事要做。

主持人:李董前面提出了“探索以股权流向调节环境需求供给方向的转型发展”这一新举措,又谈到环境产业两大短板。请问,这种探索将如何补齐环境短板?

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